メッセージは、新製品開発課長、M・Sからの一本だけだった。
「K、できるだけ早いうちに、我々のチームが取り組んでいるシャンプー／リンス兼用タイプの製品について、君と打ち合わせをしたい。
まずRシャンプーについて全体的な話をして、それから新しい兼用タイプをRシャンプーの商品ラインの1つとして発売すべきかどうか、君の意見を聞きたい。
私はラインの中に入れるべきだと思うのだが…。
調査によれば、兼用タイプのような便利な製品を消費者はますます求めている。
そういう類のタマがないと、我々が思っているよりも早くRシャンプーには寿命が来てしまう。
兼用タイプをすぐに導入しないと会社も恥さらしになるだろう。
我々は4カ月も待たされているのだ」「まるで私が、事情がよくわからなくて、手がつけられなかったみたいな言い方ね」Kはつぶやいた。
その市場調査は非常にあいまいで、ほとんど何とでも言えるような代物だった。
Kは以前にも、Mが新製品の発売について話すのを聞いた覚えがあった。
Mには、ブランドを確固たるものとするには、何をしなければならないかという見識が明らかに欠けていた。
いま問題なのは、Mに限界があることではない。
Rシャンプーが問題なのであり、マーケティング計画についての決定を、早急に下さねばならないのだ。
K・Pが直面している当面の課題は、Rシャンプーのために実行可能なマーケティング戦略を考え出すことだが、彼女はもっと広範な問題にも対処しなければならない。
すなわち、Rシャンプーのブランド・マネジメントだ。
彼女とそのチームが、症状を見ていきなり手術をしようとするばかりで、いったん立ち止まって、診断を下そうともしないのは非常に問題である。
この種のアプローチは、残念ながら非常によくある話であり（「ランボー・マーケティング」と呼ばれている）、その理由も簡単に察しがつく。
それでもKがE・WとB・Hとの会議を、25分そこそこで打ち切ったのは頼もしいことだ。
おそらく最終的には商品を救うより、むしろ害になるような計画をいきなり実施しようとする前に、彼女はパニック状態から気を取り直し、何らかの洞察を得られることだろう。
もしKが一息ついてよく考えてみれば、Bの提案のほうが、Eの案よりも的を射たものであることに気づくだろう。
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